https://blogs.mediapart.fr/dominique-g-boullier/blog/210818/la-crise-du-media-une-tentative-de-diagnostic-sociologique

Un projet ambitieux comme Le Média demande de mobiliser des compétences et des visions différentes qui doivent trouver une synergie. Mais le débat n’est pas cadré de la même façon par tous. Plusieurs principes supérieurs semblent être entrés en conflit (le business, la réputation, l'expertise journalistique, le militantisme). Ils sont pourtant tous nécessaires à la survie du projet du Média.

Précisions préalables : je suis socio, assez tôt dans le projet, j’ai regardé les journaux environ deux fois par semaine sans être totalement convaincu, je suis intervenu très vite sur Facebook contre la publicité et il s’agit de ma seule prise de position dans tous les débats des socios, notamment pendant la crise de l’été.

Je tente ici de clarifier ce qui a bien pu se passer, sans disposer de canaux ou d’informations privilégiés mais c’est mon métier de tenter de comprendre ce qui se passe avec les concepts que nous manipulons dans les sciences humaines et sociales (ici ce sera pour ceux que ça intéresse, une approche que l’on dit de sociologie pragmatique que l’on trouve chez Boltanski et Thévenot, et je trouve que ça marche plutôt bien…). Je dis bien comprendre, c’est-à-dire ne pas condamner a priori, ne pas suspecter qui que ce soit d’intentions mauvaises, de complot ou de « natures » politiquement incorrectes. Reconstruire la logique collective des actions conduit parfois à admettre que la dynamique enclenchée a produit des effets pervers que personne n’a voulu mais qu’il faut comprendre pour éviter de les répéter. Comme en thérapie, la culpabilité n’est pas une solution, la verbalisation, que je tente avec des concepts ici, est toujours meilleure si on veut bien l’encadrer et ne pas lui substituer l’expression des pulsions, des refoulés, etc. Il faut rendre compte à la fois des raisons d’agir et de la difficulté à les rendre visibles, discutables, etc.

Plusieurs principes supérieurs ont présidé à la naissance du média et le compromis entre eux doit être réinventé.

Un projet ambitieux comme le média demande de mobiliser des compétences, des références, des visions différentes qui doivent trouver une synergie, toujours provisoire et donc révisable, c’est même la condition de la survie. Mais il est parfois difficile d’identifier les origines de ces différences car le débat n’est pas cadré de la même façon par tous. L’entrée dans une « épreuve de justification » peut donc être favorable à condition de ne pas devenir un exercice de démolition réciproque, ce qui semble s’être passé pendant le séminaire de juillet.

Plusieurs mondes et plusieurs principes supérieurs semblent être entrés en conflit et ils sont pourtant tous nécessaires à la survie du projet du média. Le problème est un bien un problème d’accord entre des principes, de dosage du compromis qu’il faut de toutes façons trouver. La solution n’est pas dans une purification des principes (car il y en a plusieurs précisément) ni dans un arrangement pour tenir bon et masquer les différends car ils reviendront en force de toutes façons.

Quatre principes semblent contribuer au média et donc à sa gouvernance et sont représentés par des personnes différentes, porteuses d’une vision plutôt que d’une autre.

1/ Le premier principe est celui du business, de la rentabilité, de la performance du projet sur un marché concurrentiel, etc. Rien ne sert de crier au loup libéral, de toutes façons, créer un nouveau média, c’est vouloir capter de nouvelles audiences, et donc l’attention du public en la prenant à d’autres médias ou à d’autres activités. C’est même très sain que le média vise à chercher à attirer les publics des autres médias (et si possible des médias autres que les amis !) sans se replier sur sa base acquise. On ne comprend pas certains choix de S. Chikirou sans ce principe, car c’est elle qui a incarné ce principe jusqu’ici et quel que soit son rôle dans l’avenir, la question restera posée. Cela se traduit par des questions de gestion, de rentabilité, comme dans toute entreprise. Cela ne suppose pas automatiquement le secret des affaires ou la précarité  pour la souplesse à tout prix ou l’acceptation de la publicité par exemple, mais il faut bien comprendre que dans une logique de constitution d’un groupe de média commercialement solide, les moyens que les autres médias utilisent sont tentants et si on les refuse au nom d’autres principes, il faut alors dire comment on fonctionne pour arriver à une gestion saine, au moins équilibrée dans les comptes sur une base annuelle par exemple. Sans oublier que les entreprises et les start-up vivent largement de cash fourni par les investisseurs et donc à crédit, c’est la règle dans les affaires désormais financiarisées. Ah précisément, c’est sans doute ce qui s’est un peu passé avec les financements participatifs des socios, qui constituent un record mais dont la gestion ressembla fort à celle des start–ups qui veulent éviter au maximum que leurs investisseurs mettent le nez dans leur gestion au jour le jour. Il faut bien voir aussi que ce modèle des start ups valorise beaucoup le volontarisme inébranlable du porteur de projet/ leader et que  cela se traduit parfois des méthodes de management qui visent avant tout à une apparente efficacité, ce qui peut entrainer des frictions sévères avec les personnes comme ce fut le cas. Rappelons-le, selon ce principe du business profitable et performant, la démocratie dans l’entreprise (principe supérieur civique) ou la qualité des relations humaines (principe supérieur de la tradition) ne sont pas des objectifs prioritaires, si on veut les mettre au premier plan ou tout au moins leur donner leur place, il faut pour cela expliciter comment et insister pour que cela se traduise dans les règles et les comportements.  Sans cela, on en vient, comme c’est le cas, à suspecter ou à disqualifier tout le monde d’être intéressé et de profiter même du média pour ses objectifs d’affaires personnelles. Le modèle adopté de sous traitance à des sociétés personnelles encourage ce type de réaction car les personnes possèdent de ce fait une double affiliation qui peut générer des confusions dans les principes qui les régissent. On ne traite pas avec un président d’association comme avec un fournisseur de services qui facture, on s’en doute. Il faut d’ailleurs évaluer dans quelle mesure un tel projet, parce que porté par d’autres principes que le business, peut reposer sur des personnes qui montreraient un certain désintéressement, c’est-à-dire qui ne pourraient jamais être critiquées selon ce principe, parce qu’elles seraient purement bénévoles au moins pour une ou l’autre des fonctions dirigeantes. Mais reconnaissons que l’intéressement peut aussi être de réputation et non seulement financier et que désintéressement ne doit pas se traduire par désintérêt !!

2/ Le deuxième principe supérieur qui domine nécessairement dans un média, c’est celui de l’opinion, qui est devenu désormais celui de la réputation. Un média joue avant tout dans ce registre, d’autant plus pour le média qui était d’emblée une cible privilégiée des concurrents. La réputation médiatique se gagne avec des alliés qui ont déjà de la réputation, ce qui est un cercle vicieux, c’est vrai mais chacun le constate à la télévision où l’on invite toujours les gens connus …par les médias (et donc les gens des médias eux-mêmes d’ailleurs, d’où cet effet de connivence qui fait perdre pied avec le réel). L’appui de ce qu’on appelait dans les années 60 les « vedettes » médiatiques était donc essentiel. Gérard Miller a certainement été le meilleur représentant sur ce plan et d’autres comme B Gaccio ou N Mamère ont aussi été de bonnes recrues. Cela s’est vu parfois dans les journaux ou les émissions où l’on tentait de faire venir  des « personnalités », quitte à ce qu’elles tiennent un discours très éloigné des visées politiques du média. Ce n’était pas seulement un principe journalistique de pluralisme, c’était aussi un choix de réputation, qu’on ne peut pas contourner. Le média pourrait certes contribuer à faire émerger de nouvelles personnalités médiatiques mais il lui faut le temps. Le choix d’un journal quotidien constitue sur ce plan un geste fort et audacieux pour aller chercher la concurrence sur son terrain. C’était un coup très décalé par rapport aux stratégies alternatives habituelles des médias militants et ce pari fut gagnant pour attirer une attention considérable. Sans doute que les moyens nécessaires pour réellement gagner en réputation à travers ce journal n’étaient pas réunis car il est resté comme un OVNI dans le paysage audiovisuel, pour de bonnes raisons comme l’avait relevé D. Schneiderman  (hiérarchie des sujets radicalement nouvelle par exemple) mais aussi pour de moins bonnes ( une radio filmée plutôt qu’une véritable émission de télé avec un accent majeur sur l’image). La réputation du média était à faire, d’autres la lui ont faite dès le départ, mais elle est désormais à refaire car tous les participants au conflit ont usé et abusé des médias sociaux qui sont des machines réputationnelles terribles et extrêmement réactives. Tout ce qui se fait sur les réseaux sociaux relève de la réputation et non de l’information ni du débat : il faut le rappeler, le savoir et ne pas les utiliser à contre-sens. Le mur des socios n’y pas échappé et les empoignades qui s’y sont déroulées relèvent aussi de cette guerre des réputations. Facebook ne sera jamais un outil de délibération et encore moins Twitter. Mais il faut bien dire que les socios ont dû faire avec car les autres outils ne fonctionnaient pas correctement et les principes de participation ne semblaient pas faciles à mettre en œuvre sans Facebook. Voilà donc une dérive qu’il faut noter pour apprendre : d’autres outils (qui ont été expérimentés comme le Discord) relèvent d’autres principes et l’équilibre doit être trouvé avec les outils de réputation et de réaction.

Comme on le voit, les deux principes supérieurs qui ont été les plus actifs sont le business et la réputation (ou l’opinion). Or, ce sont précisément ceux qui dominent notre monde financiarisé et qui le mènent à sa perte. Le projet du média se devait de rééquilibrer cela par deux autres principes qui avaient été annoncés et qui ont eu bien du mal à s’exprimer.

3/ Le troisième principe qui était au cœur du projet, c’est bien l’expertise journalistique, au sens d’un savoir-faire professionnel, qui soit réinventé et retrouvé contre sa dénaturation par le business et la réputation dans les médias dominants. Le démarrage avec des professionnels du journalisme était de ce point de vue une garantie qu’on n’allait pas avoir la radio de campus sympa mais totalement amateur ni le canal militant de la bonne parole certifiée. Procès qui a été fait dès le départ et qu’il a fallu contrer et cela fut fait de façon assez pertinente. Les choix éditoriaux étaient très marqués non pas tant en termes d’orientation même si c’était explicite mais surtout dans les sujets traités, parfois totalement décalés par rapport à l’actualité dominante. On eut cependant l’impression parfois que les choix de priorité relevaient de préférences personnelles (comme sur l’Afrique). L’invitation de contradicteurs faisait dès lors partie du principe qui ne peut être seulement répudié par une critique des principes de feinte opposition de la presse bourgeoise. De même l’investigation approfondie, la confrontation des sources, tout cela fait partie de l’expertise reconnue du métier de journaliste indépendamment du statut financier des titres. La critique de ce principe a été faite en disqualifiant cette compétence comme un effet de réputation (d’où la crise avec Aude Rossigneux qui aurait eu des demandes de diva ??? ) ou au nom du principe militant qui doit encourager les contributions amateurs et inventer de ce fait un statut différent pour les journalistes. La difficile mise en place de la SDJ révèle précisément de ces tensions pour faire exister ce principe indépendamment des autres, avec ses instances et non comme subordonné a priori aux autres principes. L’enjeu est important et un débat peut avoir lieu sur cette réinvention nécessaire de la déontologie et de l’expertise journalistiques si l’on veut inventer un nouveau « contrat médiatique » avec la société mais cela ne se fera pas à coup de condamnations péremptoires, cela suppose un travail collectif d’autoanalyse assez précis. On peut considérer aussi que les compétences en matière de présentation, d’animation, d’investigation, etc. ne sont pas toutes également distribuées et qu’il faut avoir sur ce plan une politique explicite qui ne peut pas se contenter de dire  « tout le monde fait tout » sans du coup rétablir des hiérarchies aberrantes (comme la place des éditorialistes intouchables dans les médias traditionnels)

4/ Le quatrième principe qui est au cœur du projet du média, c’est le militantisme, on appelle ça en sociologie pragmatique le principe civique, celui de la mobilisation des citoyens, de leur contribution. Sur ce plan, le nombre est toujours un critère décisif. Or, les socios sont particulièrement nombreux et leur capacité à soutenir le projet a été un principe nettement différenciant par rapport à tous les autres nouveaux médias. Cette référence au nombre, au pouvoir du collectif et aux règles juridiques qui le reconnaissent comme dans toutes les institutions, a été souvent mobilisée pour protester contre la mise à l’écart des socios du processus de décision. Ce qui d’un strict point de vue business, ou réputation ou journalistique n’est pas un problème : c’est avant tout parce que le média porte ce principe du pouvoir du collectif que la question se pose. IL faut donc vérifier si ce principe est une valeur en tant que telle et jusqu’où elle prime sur les autres. Beaucoup ont dit : « les socios ne vont quand même pas discuter tous les choix éditoriaux ! » (le principe d’expertise journalistique doit être supérieur), ou « les socios ne peuvent pas vérifier toutes les factures ! » (le principe de business doit être supérieur). Il faut renégocier le compromis trouvé entre tous ces principes supérieurs car l’impression dominante reste que, sur ce plan, les règles comme la pratique sont restées au minimum floues voire insuffisantes. A l’inverse, certains socios ont manifesté une détestation de la critique et du débat interne qui ne peut qu’inquiéter. La force du collectif, c’est aussi sa diversité et non son alignement a priori sur la ligne opaque de certains dirigeants. Ce pouvoir du collectif peut inquiéter c’est vrai si on n’explicite pas les termes du débat et si tout devient question de loyauté a priori ( ce qui est un autre principe, celui de la tradition, qui a tendance à rendre tous les débats impossibles).  Mais jusqu’où ce principe du collectif militant doit il s’imposer. Jusque dans la ligne éditoriale ? Peut-être mais jusqu’où et avec quel contre-pouvoir pour éviter de devenir un tract comme certains l’ont dénoncé ? Là encore et en particulier sur ce principe, des règles doivent être explicitées, sans doute révisées comme ce sera le cas après ce premier semestre car beaucoup de chantiers juridiques sont enclenchés. Attention,  ce ne sont jamais des affaires bureaucratiques, des tracasseries procédurières, des détails administratifs, c’est en fait là que se joue l’institutionnalisation d’un projet qui a jusqu’ici fonctionné beaucoup à l’élan vital des contributeurs avec les passions que cela a déclenchées.

Instituer pour garder l’élan vital

C’est le dernier point que je peux mettre en débat là aussi. L’élan vital doit être préservé et tout ce qui a contribué à des postures mortifères doit être réparé et cela ne peut se faire que par un débat qui admette la difficulté du compromis à trouver. Instituer, ce n’est pas tuer le projet, ce n’est pas le normaliser, c’est au contraire lui donner une chance de vivre en donnant sa place à chacun, selon de nouvelles règles et de nouveaux équilibres plus explicites. (Vitam instituere dit Legendre, c’est la fonction des institutions , garantir les places de chacun).

Trouver un compromis ne se fera pas du jour au lendemain. Il faut reconnaitre les personnes qui par leur histoire ou leur rôle auront nécessairement tendance à porter l’un ou l’autre des principes. Ils sont tout autant importants les uns que les autres. Les deux risques c’est que l’un des principes écrase les autres sans discussion (et pour ça, on a vu que ça résistait bien !) ou que l’on pense s’en tirer par des arrangements et non par un véritable accord institué ( et c’est pour cela qu’il ne suffit pas de dire, soyez gentil et passez à autre chose, car dans tous les cas, les problèmes reviendront). Reconnaitre que les socios ont besoin de faire vivre ces tensions en les encadrant, en les parlant, en reconnaissant la place de chacun et l’intérêt de sa contribution n’est pas chose simple. Mais c’est ainsi que le collectif progresse et prend du pouvoir ensemble, sans se satisfaire de la fusion contre les ennemis ou des coups de force provisoires.

Après l’émergence tumultueuse, vient le temps de l’institution et donc d’une renégociation du projet avec toutes les parties prenantes (et évidemment avec 19000 socios qui aiment bien dire ce qu’ils pensent, c’est un peu compliqué, surtout si ça se fait à haute fréquence sur les réseaux sociaux !).